L'empresa ha crescut. La manera de decidir, no.
Hi ha comandaments, hi ha departaments, hi ha més gent que mai. I les decisions que no t'haurien d'arribar, et continuen arribant a tu.
No és un problema de persones. És que el criteri amb què es va construir l'empresa ja no dona per sostenir la que és ara.
Estructura i criteri en la gestió de persones
Josep Moulines · Psicòleg del treball
Soc psicòleg del treball. Llegeixo conductes per trobar problemes que no són de conducta.
Els problemes de criteri no arriben anunciant-se. Arriben com a indicadors que es repeteixen, sempre a través de les persones. La meva feina és llegir-los i saber d'on venen.
Perquè la persona rarament n'és la causa. El que falten són les condicions que li permetrien fer-ho bé: criteri clar, informació que arriba, claredat de rol i de responsabilitats, un lideratge que sosté.
Un cap que no decideix sol ser el millor tècnic, promocionat sense avaluar-lo, sense formar-lo i sense acompanyar-lo, com si gestionar persones tingués alguna cosa a veure amb fer de tècnic. Un departament que va a la seva sol ser un departament sense cap espai on alinear-se amb els altres. No fallen les persones: fallen l'estructura i els sistemes de relació i comunicació, els que hi hem posat malament, i sobretot els que no hi hem posat mai.
Quan una empresa creix, el que es queda enrere és el criteri. La manera de repartir responsabilitats i de triar qui lidera es va decidir quan tots fèiem de tot i tot passava per una sola taula. L'empresa ja no és aquella. Aquella manera de decidir, sí. No es trenca de cop: es va desgastant, i el desgast apareix sempre a través de les persones, en forma de coses que semblen personals i no ho són.
Professionalitzar la gestió de persones és fer madurar aquest criteri. No és muntar ni ampliar un departament de recursos humans, ni formar comandaments, ni mesurar el clima: tot això ve després, i sense criteri no aguanta. És decidir amb quin criteri es reparteix responsabilitat, autoritat i reconeixement. I sostenir-lo quan arriba la primera excepció.
Vaig dissenyar el programa de gestió de persones per a pimes de la Cambra de Comerç de Barcelona i el vaig impartir durant tres anys. Després el vaig adaptar per a ESADE, on en vaig ser el director i el ponent.
Fa més de vint anys que ho faig. Sempre des del mateix lloc: al costat de qui decideix.
Hi ha una funció directiva que la teva empresa necessita i encara no té.
És la que ocupo.
A la majoria de PIMEs, recursos humans està resolt per la banda administrativa: nòmines, contractes, el dia a dia. Funciona. El que no hi ha és ningú que decideixi amb quin criteri es gestionen les persones: com es tria qui entra, com s'acull i s'integra, com es fa créixer, com s'avalua i com s'acomiada. Aquesta funció existeix a les empreses grans, es diu direcció de persones, i costa el que costa. Una empresa de la teva mida la necessita igual, però no té cap sentit que la tingui a jornada completa.
Aquesta és la funció que ocupo: amb una dedicació estable i formalitzada, al costat de qui decideix. De vegades comencem per un encàrrec concret i tancat, perquè em vegis treballar. Però el que aporto no és un encàrrec: és criteri sostingut en el temps.
Primer, posar ordre. Clarificar qui fa què i, sobretot, qui decideix què. I despersonalitzar-ho: que depengui de la posició, no de qui l'ocupa ni de qui hi era primer.
Després, repartir-lo. Tot això només funciona si algú ho sap conduir, i aquest algú és el cap. Triar-lo amb criteri, avaluar-lo, formar-lo, acompanyar-lo. I que cada persona sàpiga què s'espera d'ella i ho parli amb el seu cap de manera regular, no només quan hi ha un problema. La majoria de PIMEs es salten aquest pas, i després els problemes dels equips continuen pujant fins a direcció.
Finalment, que aguanti sol. Que el criteri deixi de dependre de mi i quedi instal·lat en la manera de fer de l'empresa. La feina està ben feta el dia que ja no hi faig falta.
Com va, a la pràctica
Es treballa per cicles anuals renovables, amb presència regular a l'empresa: un matí o una tarda per setmana, o el ritme que demani el moment.
Cada cicle comença amb un diagnòstic: converses amb direcció i amb els comandaments, i una lectura dels indicadors que ja teniu. D'aquí surt un pla de noranta dies, curt i ordenat, amb el que cal fer primer. Després ve la implantació, al costat de qui ho ha de fer servir, fins que és la manera normal de treballar. I al final de cada cicle, una revisió amb direcció: què s'ha consolidat i què no, i què toca ara.
Dins de la funció hi ha dues coses que es repeteixen cada any. Una entrevista amb cada comandament, per saber com viu el rol i com està el seu equip. I el seguiment de les persones que entren, durant els primers mesos. Són les que detecten a temps un encaix que no funciona, abans que sigui un problema.
L'encàrrec concret amb què sovint comencem pot ser posar ordre a l'organigrama i a les descripcions de llocs, o fer que tots els caps avaluïn amb el mateix criteri, encara que l'empresa no tingui cap sistema formal d'avaluació. Al final hi ha una peça que es queda a l'empresa, i tu has vist com treballo.
La conversa de feedback d'acompliment: formació de caps i sistema complet →
El primer canvi no és que l'empresa vagi millor: és que deixen d'arribar-te decisions i problemes que no haurien de ser teus.
Pel camí faig servir el que toca en cada moment. Són eines dins d'un criteri.
Descripcions de llocs, avaluació de competències, formació en lideratge, acompanyament individual. Comprades per separat resolen poca cosa i, al cap d'un temps, tornes al mateix punt. Dues d'elles tenen pàgina pròpia, perquè sovint són la primera cosa que una empresa em demana:
-
Lideratge Professional
Formació per a caps i responsables d'equip · 16 hores · 4 sessions, més una de seguiment · presencial
Rol, relació, equip i impacte: un model per liderar amb criteri en entorns de canvi. Aquest programa no aporta inspiració. Aporta criteri, estructura i conductes concretes.
-
DISC per decidir millor sobre les persones
DISC per a empreses · informes · workshop · implantació
Quatre estils de conducta, quatre colors, i un llenguatge comú a tota l'empresa. Es pot començar per un informe, per una decisió concreta que tens sobre la taula. O per un workshop.
Empreses que han posat la gestió de les seves persones a les meves mans. Algunes, durant més de deu anys.
Un exemple: CERTIS
Quan vaig conèixer CERTIS era una constructora d'una cinquantena de persones, en ple creixement. L'equip directiu va fer, a mida, el meu curs de gestió de persones per a pimes, i hi va veure el que veuen moltes empreses que creixen: tenien un departament de personal que portava bé les nòmines i els contractes, i ningú que decidís amb quin criteri es gestionen les persones.
Hi vaig entrar per posar aquest criteri i l'estructura que el sosté. Vam començar pels llocs de treball: on comença i on acaba la responsabilitat de cadascun. Després vam passar a com es tria qui entra, com s'acull i s'integra, com es forma i es fa créixer, com se'l lidera i com s'acomiada, tot escrit en polítiques. I els caps, formats per dirigir i per comunicar-se d'una altra manera.
Avui CERTIS té més de dues-centes persones, i hi seguim treballant. A les enquestes internes, el que la gent més valora és l'ambient i el companyerisme.
El que ha canviat, dit per qui ho ha viscut des de la direcció.
"Després de tants anys treballant junts, la seva feina ha canviat profundament la meva manera de gestionar les persones. M'ha ajudat a afrontar els conflictes amb més perspectiva i a entendre els problemes des de diferents punts de vista. A CERTIS ens ha permès professionalitzar la gestió de les persones i dels equips. El recomanaria a qualsevol CEO o director general."
"No és un impacte superficial: és l'organització sencera que ha canviat. Alineem més l'acció i els integrants dels equips s'entenen molt millor. En una paraula: transformador."
"Dins del procés de canvi que ha viscut la Fundació aquests anys, la feina d'en Josep ha millorat clarament la comunicació interna: més autoconeixement i més coneixement dels altres, que és d'on surt la col·laboració de veritat. Ens ha deixat una cultura de lideratge més humana i igual d'exigent, que cuida les persones sense estalviar-se les converses difícils. I aquest últim any, converses d'acompliment entre caps i col·laboradors que abans no teníem."
Si el que has llegit descriu la teva empresa, o el que et passa, parlem-ne.
No treballo amb tothom, i no passa res perquè sigui així. Treballo amb empreses on qui decideix vol revisar com es gestionen les persones, començant per la seva pròpia manera de decidir.
Si és el teu cas, escriu-me quatre línies: qui ets, quina empresa, i què t'ha fet arribar fins aquí. Et responc jo.
No és un formulari per demanar informació. És el principi d'una conversa, i la tindràs amb mi.
Responsable: Lean Business Performance, SL (Josep Moulines). Finalitat: respondre a la teva consulta i fer-ne el seguiment. Drets: accés, rectificació, supressió i la resta, escrivint a josep@josepmoulines.com. Més informació a la política de privacitat.